77虚岁赚得超200亿的身家,适者生存法则www.yzc8

日期:2019-04-25编辑作者:www.yzc88.com

今天来跟大家分享一个创业故事,创业不分年龄。看看下面这位大咖是如何打造自己的商业帝国的。

梁庆德,1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

40年前,在广东顺德河边的荒摊上,他搭了几个窝棚,开始了白手创业。

身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇。

  提出者:“进化论之父”达尔文

而1994年的一场洪灾,不到10分钟就把他的工厂全部淹没!

2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%。此外,在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已随着历史潮流淡出。

  点评:最适者才能生存。

2016年,他以230亿元登上胡润百富榜,由于鲜少抛头露面,被外界称为是最神秘的富豪!

顺德模式

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

他就是格兰仕的创始人——梁庆德。

1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

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1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

1937年6月,梁庆德出生于广东顺德。

那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

1978年,改革开放的春风吹遍神州大地,而这也吹起了梁庆德的创业热情。

至今,草根经济还占了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结道:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

在那之前的22年间,梁庆德只是个普通的农村青年,他几乎干遍了顺德所有的工厂,“从打铁、印刷到手工,干*行爱*行”,手艺会了不少,但是始终在贫困线上挣扎。

梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了3个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

这一年,41岁的梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着10多个工友,挨家挨户收购鸡鸭羽毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。

与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达5成左右。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

由此,梁庆德开始了白手创业。

但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

随后,他又干起了羽绒出口生意,成立了桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。

格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国,由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创。去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业,做法完全不一样。”梁庆德说。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

克服了资金、技术、设备等各方面的重重困境,梁庆德凭着一股拼搏精神,攻破了一道道难关,使羽绒生产在短期内顺利投产并站稳了脚跟。

苦行僧的毅力

  20世纪50年代初,以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛,全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律,再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下,丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同,他得出的结论是:“大规模生产模式”不适用于日本。后来,丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等,最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上,丰田汽车区别于其他汽车企业的,不是生产什么汽车,而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”,使丰田汽车行销全球。

1988年,桂洲畜产品企业(集团)公司成立,梁庆德先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。

据说,每当企业遇到困难时,信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理,比如“苦难就是财富,大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念,并且一做就要做50年。

  好的东西固然美妙,但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势,才能看准市场需求,化先进的经验为自己的东西,从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬,把别人的经验当教科书,用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样,不证自明。

经过十几年的奋斗,梁庆德愣是把小作坊的年产值做到了1.8个亿!

1996年,全民“股疯”,梁庆德保持了冷静,让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前,中国再次出现房地产热和股市热,几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68亿元,格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财,为此,格兰仕曾经开过一个专门会议,公司高层争执得很厉害,最后还是被梁庆德一票否决。因此,即使面对2008年下半年的全球性金融危机,格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中,一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认,“但在全民疯狂的情况下,做苦行僧要靠毅力。”


仔细研究其经营历史就会发现,格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动,在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类,一类是1块钱当10块钱来用,当金融危机来临时,由于银根收紧,企业应该收缩战线,以确保自己的主业:还有一类是10块钱只用2块钱,当金融危机来临时,资产大跌,就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说,“这两类企业不存在优劣之分,只是战略风格不同。但毫无疑问,格兰仕属于后者。”

1991年,54岁的梁庆德逛日本超市,被一件笨重的小家电所吸引,原来那就是微波炉!他觉得这个东西将来在国内肯定大有市场。

作为格兰仕的精神领袖,这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因,不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革,目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。有关领导让美的成为顺德产权改革的首批试点企业,而为改制的“方向性”问题,梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月,“压力很大,彻夜失眠”。当时,顺德企业改制有四种选择:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”,因为这样的经营方式“安稳”。

有人劝他这把年纪了别折腾,但他却不听,执意要进军家电行业。这种"壮士断腕"的精神,引起了不少轰动!

最新的消息是,格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象,也有一些投资公司主动接触格兰仕,商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法,格兰仕对外收购仍保持谨慎态度,只会针对白色家电领域,也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等,对于工人和债务则不会接收。正因为这一点,格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难,但梁庆德说,格兰仕不能为了收购而收购,坚持宁愿不收也不妥协,“否则可能把自己拖进黑洞”。

1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。当梁庆德听到那句“胆子更大一点,步子更快一点”时,心潮澎湃,心想:看来我人生的第二春才刚刚开始。

做500年的企业

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除了“德叔”这个亲切的称呼外,梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上,有着同时代草根企业家们的共同特征:讲义气,有人情味,在企业具有极高威望。

于是1992年6月,桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕开始了从羽绒到微波炉的转型。

让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。

起初,梁庆德逐步卖掉所有其他业务,还花500万从日本引进了一条微波炉生产线。

在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。

可是有生产线有什么用?梁庆德没有技术支持,生产过程中出现的问题都能让他头大了!头一个月出厂10台微波炉,2台不能用,其余8台不是火力过猛,就是启动太慢。

就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。

到了1993年,格兰仕依旧没有什么起色,规模又小,销量还不到1万台,这可怎么跟卖上万台的东芝比?

2005年,格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司为其服务。

梁庆德这才意识到技术人才的重要性!同年5月,他带着人力资源总监去上海,找到上海无线电厂的总工程师陆荣发,并表示要把他招揽过来。

无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是:是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。

为了挖到这个工程师,梁庆德把研发中心建在上海,开的待遇是翻倍,加送一套房。没想到陆荣发一过来,还带了20多个骨干,3个月不到就把研发中心组建完毕。

很快,格兰仕就实现了稳产、量产。

1994年4月,微波炉的销量就突破了3万台!

生产才刚刚起色,天灾又降临了。

1994年6月18号,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。好在100多号员工全部转移了,但还是严重损失了2000多万!

所有人顿时哑然。泪水,以及洪水,从此成为他们抹不去的记忆。

而已进入甲子之年的被尊称为“德叔”的梁庆德,此刻仿佛感受到了命运的嘲弄。他或许没意识到,在那一刻,自己暗暗地咬紧了牙关。

随后,让人意想不到的是,梁庆德做出的第一个决定竟是借钱给每个员工发了三个月工资,并让他们自由选择——愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。

不得不赞叹,此举大大地稳定了军心。

水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。

从洪灾后稀软的滩涂上,梁庆德重建了中国最坚硬的民营企业。


此后,梁庆德信心大增,更是在1995年年初工作会议上放出豪言:“格兰仕要做全国销量冠军。”

但是,当时微波炉还是欧美、日韩等外资品牌的天下。有老员工善意提醒梁庆德,“人家要技术有技术,要品牌有品牌,要资金有资金,我们什么都没有啊”,“还是低调点好,喊口号容易引火烧身。”

当时市场上的微波炉都要在3000元左右,一般的普通家庭根本消费不起。梁庆德意识到,市场要做大,做出规模,就要从薄利入手!此后,他成了微波炉市场的“价格屠夫”,还被称为“可怕的顺德人”!

在这短短的几年间,格兰仕微波炉降价9次,从最初的几千元一台降到几百元一台。

随着市场占有率逐年上升,国际品牌也纷纷败下阵来,不得不说,格兰仕的价格战打的实在漂亮!

但单单打价格战,可不是长久之计,于是梁庆德又想到了个办法——让企业做代工。

上世纪90年代,随着世界制造中心大迁移,中国成为“世界工厂”。作为最早提出和实践“全球制造”战略的中国家电企业,梁庆德清醒地知道,世界制造业在向中国转移,于是提出了“让格兰仕成为世界工厂”。

很多人认为代工就是帮别人赚钱,但梁庆德不那么认为,“我并不认为代工就是低级的,做得杰出一样能够成为《财富》全球500强,富士康就是很好的例子。他们至今仍做代工,年销售额达到700亿美元,还有7个点的利润。我们国内很多家电企业也是从代工起步,但全球只有一个富士康。”

此后,梁庆德开始跑去跟美国企业谈判,用成本优势吸引,让外企把生产线搬到格兰仕。

原本每台30美元的,能降到8美元,外企一听很划算,纷纷说要给他做,而日本的企业就被压得喘不过气来。

代工还有一个极大的好处,那就是,几乎不需要花费任何财力,就可学到最先进的生产技术。

到了1996年,格兰仕的产业工人就已经掌握了全球最先进的微波炉生产技术。

截止到2014年,格兰仕拥有国内国际专利1900多项,其中发明专利就有80多项。格兰仕除了在中国有专门的科研中心,还和美国、日本等国当地的研究机构进行合作。

格兰仕微波炉抢占了市场后,梁庆德大手笔投入20亿进军空调业,随后又进军小家电市场。

2002年春节前,格兰仕空调随柜机送银章,并同时赠送全球畅销书《谁动了我的奶酪》。

同样的是,空调也打价格战,一降就是30%!用梁庆德的话说,销售是一场循环战役,想要扩大规模,就要狠打价格战。

2005年,格兰仕空调年超量超过1500万台,同时还建立了全球最大的空调研制基地。

2007年,格兰仕空调销售额破1个亿。

2009年9月,格兰仕年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的白电新基地,成为亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。

到了2013年,格兰仕全球销售高达450亿元!

2016年,79岁的梁庆德以230亿元登上胡润百富榜!由于鲜少抛头露面,他被外界看做是最神秘的富豪。


对于一个企业来说,找到自己的核心竞争力非常困难,但守住核心竞争力更为艰难。这不仅需要企业一直专注于自己的目标,并且一直比竞争对手快半拍,还需要企业在不同的市场环境下经受住各种各样的考验。

梁庆德常说:经得住诱惑,耐得住寂寞,在自己的产业里苦心修为。只要能守住自己的核心竞争力,格兰仕做50年的苦行僧都不怕。

格兰仕走一直在稳健地向前走,即使在全球危机袭来的2008年,其销售额仍高达400亿元。而这正得益于梁庆德的“只有专业才有基业”,得益于一直以来格兰仕在制造业上的专注和专业。

如今已经八十岁高龄的梁庆德还在为着自己的这份事业奋斗,或许他要用一生去诠释什么叫“创业”吧。

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